2018年臺灣成長駭客年會:成長駭客講求從一到百的積累,唯有動手才能得到一切

本文作者許幼如,曾經任職BenQ、Unilever、臺灣高鐵,目前服務於遠傳電信。熱愛數據分析、行銷、產品及探索各種新商業模式。希望可以學習與工作,至老了都不休止。感謝授權「內容駭客」網站轉載,特此申謝。

【成長駭客,會不會是另一個沒用的流行概念?】


又到了訂定年度目標的季節,我跟一個很尊敬的副總朋友聊天。她提到雖然公司營業額穩穩地破億,但成長幅度持平好一段時間了。

行銷與業務團隊都士氣低落,原因很簡單:行銷覺得潛客名單沒有被追蹤聯繫、業務抱怨行銷提供的名單品質不佳。其實,行銷團隊算是盡責了,但多年下來還是說不準對業績的貢獻;而業務被要求跟進潛客名單就頭痛,還是去問問老客戶有沒有要介紹業績比較實在。


對於這樣的團隊,成長駭客的這套方法真的有幫助嗎?還是只是華而不實的流行概念呢?

【創業家兄弟:快快做、快快錯、快快換、快快賺】


我跟副總朋友分享最近在2018年臺灣成長駭客年會所聽到的故事。

來自創業家兄弟與松果購物的郭家齊,他的創業故事超勵志!從窩在宿舍寫程式的學生時代開始,過去十一年間推出超過二十種服務,目前有一家上櫃公司與另一家即將興櫃的公司。這家上櫃企業在過去的五年間,每年營業額成長十億元,但仍維持超過10%的獲利率。

不同於很多創業者是從某個市場需求出發,創業家兄弟採取「借用其他市場的成功商業模式」起家,急速與市場對話,過濾不適合的,篩選可用的並放大!

我還記得郭家齊用飛快語速講到:「原則是第一天就賺錢,所以每個商品都要能養活自己。」那麼,什麼是急速與市場對話呢?
  • 對齊廣告費:花兩百元的廣告費才能賣掉一個商品,那商品利潤至少要大於兩百元。
  • 固定利潤率:假設利潤率是10%,商品就要賣兩千元。
  • 放大價值感:要讓兩千元的商品很快能讓客人下單購買,就去找價值感遠超過兩千元的商品,再用大量銷售去跟廠商議價。

能夠通過考驗的商品或商業模式,就想辦法放大。倘若無法通過這個考驗,也不必眷戀,就立刻放棄。下面這張簡報,充斥著滿滿的放棄:



他們給新商業模式的嚐鮮期是一個月,用大量廣告曝光確保測試的有效性與可信度,如果無法支撐大量曝光的成本,就放棄這個商業模式。

Vista補充:創業家兄弟的做法是在第一個月投100萬元的廣告預算,然後分配在3到4天內消化完畢,藉此測試市場。

在一年的失敗後,終於找到了「好魚網」銷售智利熟凍帝王蟹的模式,用網路上比較少人賣的高級海鮮,搶占市場;然後,再用最快的速度複製。最後公司持續擴張,在四年半後於公開市場上櫃,預估今年營業額會突破新臺幣50億元。


【Hubspot Smarketing 業績導向式行銷:串起行銷與業務績效的流程與報表】


我講的口沫橫飛,但副總朋友只是禮貌性地點頭。我猜她早已聽過這些概念了,只是覺得奇怪別人做得風生水起,為何我們卻一路跌跌撞撞,弄得自己坑坑疤疤的?箇中的關鍵,究竟是什麼呢?

來自Hubspot的Bryan Cawse分享的「結合行銷與業務的Smarketing集客式行銷」,正好是在講如何讓行銷與業務可以更好的合作?



Hubspot提倡的集客式行銷(Inbound Marketing)與Smarketing(業績導向的行銷),已超越了「收集名單,然後經營」,而是系統化的連結行銷與業務。

做法有五個要點:
  1. 確認業績目標(Determine Business Growth)
  2. 計算所需名單 (Calculate the Marketing Side)
  3. 建立轉換率尺標 (Calculate the Sales Side)
  4. 名單量的服務水準報告 (Set up Marketing SLA report,Service Level Agreement)
  5. 轉換率的服務水準報告 (Set up Sales SLA report)


前三步驟是由連動性的公式組成:


第四步和第五步驟是關鍵,行銷與業務要同意在怎樣的時間內提供名單,進而經營追蹤。

若是把一整年的名單目標數拆成以日觀測,行銷的任務在穩定的提供潛客名單,避免名單大量擠在年初或年尾根本無法消化。


根據Bryan 的資料,35-50%的成交業績屬於首先回應的供應商,因此緊盯業務團隊的回應時間非常重要。下圖是計算業務團隊在多短的時間內消化名單,以及相應的回應率。


Bryan提到,當業務與行銷有共同的語言、連動的目標、簡易好用的工具,才可以了解彼此成效,進一步的優化銷售漏斗中的每個環節,成就更高更大的業績成長。

【幼如解讀:把別人的鞋放到自己的腳上前的注意事項】


老闆們聽到創業家兄弟的故事,多半都會熱血沸騰、恨不得立刻照辦!尤其是每個月更換新商業模式的這個部分,搞不好還會嫌棄自己團隊不夠精實?然後,又想要導入精實模式。

但是,我認為並非每個業態都需要把嚐鮮期縮短到一個月。例如:要搞清楚自家的銷售週期(你要是銷售週期長達一年,怎麼可能一個月換一個商業模式呢?)要先說得清什麼叫做「以廣告費為準」?

  1. 廣告都花到哪裡去了:了解目前公司名單來源組合。
  2. 名單後來都去了哪裡:了解每個來源組合的完整銷售週期。
  3. 可跨組比較廣告效果:徹底掌握銷售週期中,名單的業績轉換率。

以「發電子報收集名單交給業務處理」來說,名單是要流水式的隨來隨給?還是每天、每週、每月或每檔給一次?不同的給法對於追蹤效果會不會有影響?如果名單一個月才會轉派一次,那麼銷售週期自然會拉得更長。

而Hubspot的Smarketing用的是以終為始、倒轉行銷漏斗的作法:從漏斗尾端該有多少業績出發,一路推回行銷跟業務各自的責任,再把責任加上時間軸後做成透明化的報表。

這個公式可以這樣看:黃色字體是行銷提供名單的目標,黑色字體則是業務的轉換目標。行銷不能有一頓沒一頓的提供名單,業務也不能天天指責名單的品質不佳。


【用手工業做出從一到百:控管每一顆潛客名單的流向】

冰雪聰明的副總朋友說:「按照創業家兄弟的『快快做、快快錯、快快換、快快賺』的精神,也不需要買Hubspot的服務才能改善我們的業績目標達成率。」

只是,我們得要想辦法讓每一顆潛在客戶名單都被列管──知道名單是哪天收集進來的?知道業務弟兄是在第幾週回應客戶?知道每個月每週的回應成效?都做到了之後,我們就可以進入更具體的業績改善討論,而不再只是互相抱怨了。

一旦證明這個方法有效,就可以從一到百快速進行!

想更進一步的時候,再來考慮是要購買專業的服務解決方案,進而讓我們有機會從百放大到千。

成長駭客可以是從一到萬,也可以是從一到百。
無論如何,開始做的人得到一切。

附註:




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★ Photo Credit:unsplash-logorawpixel許幼如


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